Le Président du Conseil d’administration d’une mutuelle souhaite renforcer la compétence collective de son Conseil pour accompagner les évolutions du métier d’assureur et répondre aux exigences de Solvabilité 2
Contexte de la cartographie des compétences collectives du Conseil d’administration d’une mutuelle
L’entreprise est une mutuelle généraliste du code des assurances et de la mutualité disposant d’un réseau national. Elle est un acteur majeur du secteur.
L’application du règlement Solvabilité 2 par l’ACPR, autorité de contrôle du secteur des assurances, durcit les exigences en matière de gouvernance. La mutuelle doit démontrer que son Conseil d’administration est bien compétent dans 7 domaines : l’organisation, la gouvernance, le modèle économique, le marché, la planification stratégique, l’analyse financière, les exigences règlementaires.
Son Conseil réunit plus d’une vingtaine d’administrateurs dont les formations, les expériences et les compétences sont très diverses. Au cours de son mandat, chaque administrateur se forme et étend progressivement ses responsabilités en tant que membre, vice-président puis président de commission, comité ou filiale.
Le Président du Conseil souhaite avoir une vision précise de l’état des compétences collectives réunies au sein du Conseil pour exercer sa fonction de contrôle et d’orientation stratégique et pour répondre aux exigences réglementaires de Solvabilité 2. Un tel état des lieux doit permettre d’orienter la formation et le renouvellement des administrateurs afin de renforcer l’apport du Conseil aux opérationnels.
Intervention d’Exec Avenue, a Eurosearch Company
Exec Avenue propose de réaliser une cartographie des compétences collectives des administrateurs.
Avec les directions techniques (juridique, conformité et risques) de la mutuelle, le cabinet définit une grille de maturité des savoirs attendus par l’ACPR. Il la complète avec une deuxième plus légère sur les savoir-faire : animation de groupe de travail, conduite de projet, construction du consensus, communications interne et externe. Chaque niveau de maturité sur une échelle de 1 à 6 fait l’objet d’une description écrite et accessible.
Un processus d’autoévaluation est mis en place ; chaque administrateur se positionne individuellement sur ces grilles et fait part de ses souhaits de formation. Des réunions avec les Présidents et Vice-Présidents permettent de revoir les résultats individuels, de les calibrer et de positionner les uns par rapport aux autres.
A l’issue de cet exercice, sont identifiées les compétences bien maitrisées et portées à haut niveau par plusieurs administrateurs et, à l’inverse, les plus fragiles, mal maitrisées ou portées par une seule personne. Le potentiel d’évolution des administrateurs est également abordé à travers leur comportement.
Résultats
Deux restitutions sont fournies, l’une anonyme au Conseil et l’autre nominative au Comité de sélection et de rémunération. La première a pour but de sensibiliser tous les administrateurs sur les risques et sur l’effort global de formation à suivre. La deuxième permet au Comité de piloter les formations individuelles de chaque administrateur et d’orienter la recherche des nouveaux administrateurs vers l’acquisition de compétences spécifiques.
Les différents mandats (membre, vice-président ou président de commission, comité, ou filiale) sont décrits par des lettres de mission. Ces dernières intègrent le niveau de compétences à acquérir pour les exercer pleinement en se référant aux mêmes grilles d’évaluation. Le Comité dispose ainsi d’un outil pour suivre et piloter l’adéquation de chaque administrateur aux rôles spécifiques qui lui seront confiés.
En passant de l’apport individuel de chaque administrateur à la compétence collective du Conseil, cette démarche permet de préciser les besoins en termes de gouvernance, de sensibiliser sur la qualité des candidats recherchés et d’inscrire le Conseil dans une courbe d’apprentissage pour renforcer sa performance.
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