La transformation digitale ne doit pas être réduite à un débat technologique. Il s’agit avant tout d’une transformation d’entreprise qui doit être portée au plus haut et avec la plus grande conviction. Seul le PDG a la vision et la légitimité pour fédérer autour d’un nouveau projet aussi structurant.
Plus qu’une affaire de technologies, la transformation digitale est avant tout une transformation d’entreprise qui requiert des changements fondamentaux en termes d’organisation voire, dans certains cas, une remise en cause du modèle économique.

Par sa connaissance approfondie de l’entreprise et sa légitimité, le PDG ou le DG est à même de promouvoir une telle mutation. Ce changement de paradigme implique le recrutement de nouvelles compétences digitales qui ont un référentiel et un vécu très différents des équipes historiques. La greffe n’est pas toujours facile à prendre. Sans l’appui de la Direction Générale, les nouveaux profils digitaux, qu’ils soient Chief Digital Officer, Chief Information Officer ou DG Digital, n’ont souvent pas suffisamment de poids pour obtenir l’adhésion des patrons de Business Units.

Quelles que soient sa force de conviction et sa résilience, celui qui est communément appelé le « Digital Native » a souvent beaucoup de mal à fédérer autour de la vision digitale.

Faire le pari de l’intelligence collective

Le PDG/DG doit également ouvrir les horizons et frotter l’entreprise à l’écosystème de l’innovation. De l’entrée au capital dans des jeunes pousses en passant par la création d’une digital factory, ou bien encore en investissant dans un fonds de capital-risque, tous les dispositifs sont bons pour avoir accès à l’innovation.

La culture digitale nécessite également un nouveau style de management plus horizontal avec des organisations agiles favorisant le travail collaboratif et l’innovation. Dégagé des pressions hiérarchiques et reconnu en tant qu’individu, le collaborateur libère son potentiel créatif. Un cadre bienveillant qui renforcera l’intrapreunariat et l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes actifs de la génération Y, particulièrement rétifs à toute forme de contrainte. Les fleurons du CAC 40 reconnaissent avoir de plus en plus de mal à recruter des jeunes qui sortent des grandes écoles ; beaucoup préfèrent monter ou rejoindre des start-up. Quelle que soit la voie choisie, le PDG est celui qui doit impulser de tels changements culturels sans laisser personne sur le chemin.

Des patrons 2.0 chez AccorHotels et Engie

En France, de grands patrons ont su prendre leurs responsabilités et embarquer toute leur entreprise dans l’aventure du numérique. PDG d’AccorHotels, Sébastien Bazin a très tôt compris que les plateformes de réservation en ligne (Booking) et de location de biens entre particuliers (Airbnb) disruptaient son modèle et étaient susceptibles de mettre en péril le géant de l’hôtellerie. Il a, depuis, fait feu de tout bois en proposant, entre autres, sa propre plateforme de réservation qui fédère des hôteliers indépendants ou en procédant à l’acquisition de la start-up londonienne Onefinestay qui loue à des particuliers des résidences de luxe couplées à des services d’hôtellerie.

De même, Isabelle Kocher, nouvelle directrice générale d’Engie, a placé le numérique au cœur de sa stratégie depuis sa nomination en mai. Selon Isabelle Kocher, « il est aussi important de maîtriser le numérique que les métiers de l’énergie, nous investissons dans des technologies qui nous permettront d’enrichir nos offres existantes…, mais aussi dans des solutions disruptives qui, pour certaines, pèseront un jour un milliard de dollars. ». Engie a été élue entreprise du CAC 40 la plus mature au niveau numérique dans le dernier palmarès eCAC 40 des Echos.

En conclusion, le PDG est bien celui qui doit engager le collectif et œuvrer pour que le projet de transformation soit porteur de sens.

Cette révolution digitale nécessite une agilité, une adaptation permanente des organisations ainsi qu’une profonde réflexion sur les modes opératoires en particulier dans les organisations matricielles.